Alle nicken. Wer übernimmt?
Warum Zustimmung noch keine Verantwortung bedeutet – und was das über unsere Führung und Zusammenarbeit aussagen kann.
HERZOG Leadership | Fachartikel – Führung & Zusammenarbeit
Wenn Einigkeit noch keine Verbindlichkeit schafft
Die Teamsitzung verläuft gut. Ein wichtiges Thema wurde besprochen, verschiedene Meinungen wurden ausgetauscht und am Ende scheint Einigkeit zu bestehen.
Die Führungskraft fragt: «Sind alle einverstanden?»
Einige nicken. Andere antworten mit einem kurzen «Ja, passt». Niemand widerspricht. Die Sitzung endet mit dem Gefühl, gemeinsam einen Schritt weitergekommen zu sein.
Doch einige Tage später zeigt sich ein anderes Bild.
Die besprochenen Aufgaben wurden nicht umgesetzt. Einzelne Mitarbeitende warten auf weitere Informationen. Andere gingen davon aus, dass sich jemand anderes darum kümmern würde. Wieder andere haben die Entscheidung zwar verstanden, sich aber nie persönlich für deren Umsetzung verantwortlich gefühlt.
Die Führungskraft ist irritiert.
«Wir haben das doch gemeinsam besprochen. Weshalb ist nichts passiert?»
Eine Situation, die im Führungsalltag immer wieder vorkommt.
Was auf den ersten Blick nach mangelnder Eigenverantwortung aussieht, kann jedoch unterschiedliche Ursachen haben.
Denn Zustimmung bedeutet nicht automatisch Verständnis. Verständnis bedeutet nicht automatisch Bereitschaft. Und Bereitschaft führt nicht zwangsläufig zu verbindlichem Handeln.
Was bedeutet ein zustimmendes Nicken wirklich?
Ein Nicken kann vieles ausdrücken.
Vielleicht hat die Person verstanden, worüber gesprochen wurde. Vielleicht stimmt sie der grundsätzlichen Richtung zu. Vielleicht möchte sie die Diskussion nicht verlängern oder vermeidet es, vor anderen eine kritische Frage zu stellen.
Möglicherweise besteht auch Unsicherheit darüber, was genau erwartet wird.
Es wäre deshalb zu einfach, aus einer ausgebliebenen Umsetzung unmittelbar auf mangelnde Motivation oder fehlendes Verantwortungsbewusstsein zu schliessen.
In manchen Teams wird offen diskutiert und auch widersprochen. In anderen herrscht eine Kultur, in der Zustimmung selbstverständlich erscheint, während Zweifel oder unterschiedliche Meinungen eher zurückgehalten werden.
Dabei spielen nicht nur die einzelnen Mitarbeitenden eine Rolle.
Auch die Art, wie Führung ausgeübt wird, beeinflusst, ob Fragen gestellt, Erwartungen geklärt und Verantwortung tatsächlich übernommen werden.
Wenn Führungskräfte beispielsweise unter Zeitdruck stehen, können Entscheidungen vorschnell abgeschlossen werden. Ein allgemeines Einverständnis wird dann leicht als gemeinsame Verpflichtung interpretiert.
Doch haben wirklich alle dasselbe verstanden?
Und war überhaupt klar, wer den nächsten Schritt übernehmen sollte?
Warum Verantwortung manchmal zwischen den Beteiligten verloren geht
Verantwortung ist mehr als eine Aufgabe, die jemandem zugewiesen wird.
Sie umfasst auch das Verständnis für das angestrebte Ergebnis, die Bereitschaft, sich dafür einzusetzen, und die Möglichkeit, im eigenen Verantwortungsbereich zu handeln.
Dabei können Missverständnisse entstehen.
Eine Führungskraft glaubt möglicherweise, einen klaren Auftrag formuliert zu haben.
Die angesprochene Person hat jedoch nur eine allgemeine Absicht wahrgenommen.
Andere Teammitglieder fühlen sich ebenfalls angesprochen, gehen aber davon aus, dass die Umsetzung von jemand anderem koordiniert wird.
Am Ende haben alle zugestimmt, aber niemand hat ausdrücklich Verantwortung übernommen.
Es kann allerdings auch anders sein.
Vielleicht sind Zuständigkeiten durchaus bekannt, doch Mitarbeitende haben gelernt, dass die Führungskraft bei Schwierigkeiten ohnehin eingreift und Entscheidungen wieder an sich zieht.
Oder es fehlen Vertrauen und Sicherheit, um frühzeitig mitzuteilen, dass eine Aufgabe nicht wie erwartet umgesetzt werden kann.
In solchen Situationen stellt sich eine grundlegende Frage:
Liegt das Problem tatsächlich bei der fehlenden Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – oder bei den Bedingungen, unter denen Verantwortung entstehen soll?
Diese Unterscheidung ist wesentlich.
Denn wer nur das sichtbare Verhalten betrachtet, übersieht möglicherweise die eigentlichen Zusammenhänge.
Zwischen Vertrauen, Erwartungen und Kontrolle
Führungskräfte stehen häufig in einem Spannungsfeld.
Einerseits möchten sie Eigenverantwortung fördern, Mitarbeitende stärken und ihnen Freiraum geben.
Andererseits tragen sie selbst Verantwortung für Ergebnisse, Termine und die Qualität der Zusammenarbeit.
Wenn Vereinbarungen wiederholt nicht eingehalten werden, entsteht schnell das Bedürfnis, stärker zu kontrollieren.
Die Führungskraft fragt häufiger nach, verlangt zusätzliche Rückmeldungen oder übernimmt Aufgaben wieder selbst.
Kurzfristig kann das Sicherheit vermitteln.
Langfristig besteht jedoch das Risiko, dass Mitarbeitende sich immer stärker an dieser Kontrolle orientieren, statt eigenständig Verantwortung zu entwickeln.
Umgekehrt bedeutet Vertrauen nicht, dass Erwartungen unausgesprochen bleiben oder Ergebnisse nicht mehr überprüft werden dürfen.
Die Herausforderung liegt darin, eine angemessene Balance zu finden.
Wie viel Orientierung benötigen Mitarbeitende?
Wann ist Unterstützung hilfreich?
Und ab welchem Punkt nimmt die Führungskraft ihrem Gegenüber möglicherweise Verantwortung ab, obwohl sie diese eigentlich stärken möchte?
Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort.
Die passende Führungsweise hängt unter anderem von der Situation, den beteiligten Menschen, ihren Erfahrungen und den Anforderungen der Aufgabe ab.
Wenn sich ein Muster entwickelt
Besonders interessant wird es, wenn sich ähnliche Situationen wiederholen.
In jeder Sitzung werden Aufgaben besprochen. Alle signalisieren Zustimmung. Doch die Umsetzung bleibt immer wieder hinter den Erwartungen zurück.
Die Führungskraft reagiert zunehmend mit Nachfragen und Kontrolle.
Mitarbeitende warten möglicherweise auf diese Nachfragen, bevor sie handeln.
Mit der Zeit entsteht ein Muster, das sich gegenseitig verstärken kann.
Die Führungskraft erlebt ihre Mitarbeitenden als wenig eigenverantwortlich.
Die Mitarbeitenden erleben die Führungskraft möglicherweise als kontrollierend oder wenig bereit, Verantwortung tatsächlich abzugeben.
Beide Seiten haben ihre eigene Wahrnehmung der Situation.
Beide können aus ihrer Perspektive nachvollziehbare Gründe für ihr Verhalten haben.
Und dennoch verändert sich wenig.
Solche Dynamiken entstehen nicht zwangsläufig durch einzelne Fehler. Häufig entwickeln sie sich über längere Zeit im täglichen Miteinander.
Um sie besser zu verstehen, lohnt es sich deshalb, nicht ausschliesslich auf eine unerledigte Aufgabe zu schauen, sondern auf die Beziehungen und Abläufe dahinter.
Was sagt diese Situation über unsere Führung aus?
Wenn ein Team wiederholt Vereinbarungen nicht umsetzt, liegt es nahe, zuerst nach den Verantwortlichen zu fragen.
Wer hat die Aufgabe nicht erledigt?
Wer hätte reagieren müssen?
Wer hat sich nicht an die Abmachung gehalten?
Diese Fragen können für die Klärung einer konkreten Situation notwendig sein.
Sie erklären jedoch noch nicht unbedingt, weshalb das Problem entstanden ist oder immer wieder auftritt.
Vielleicht braucht es mehr Klarheit in der Kommunikation.
Vielleicht bestehen unausgesprochene Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
Vielleicht ist die Teamkultur stark auf Zustimmung ausgerichtet, während kritische Rückfragen zu wenig Raum erhalten.
Oder möglicherweise fehlt ein gemeinsames Verständnis davon, was Verantwortung im Arbeitsalltag überhaupt bedeutet.
An diesem Punkt wird aus einer scheinbar einfachen Frage nach einer unerledigten Aufgabe eine umfassendere Führungsfrage.
Wie beeinflussen meine eigene Haltung, unsere Beziehungen und die Art unserer Zusammenarbeit das Verantwortungsbewusstsein im Team?
Genau hier eröffnet sich eine weitere Perspektive.
Die Verbindung zum HERZOG Führungsmodell ICH–DU–WIR
Das Beispiel «Alle nicken. Wer übernimmt?» zeigt, dass Verantwortung nicht isoliert betrachtet werden kann.
Sie entsteht in einem Zusammenspiel zwischen der eigenen Führungspersönlichkeit, der Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden und den gemeinsamen Verhaltensweisen innerhalb eines Teams.
Das HERZOG Führungsmodell ICH–DU–WIR eröffnet drei miteinander verbundene Perspektiven, um solche Situationen besser zu verstehen.
Dabei geht es zunächst nicht darum, möglichst schnell eine Lösung zu finden.
Vielmehr geht es darum, die Situation aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und zu erkennen, wo die eigentliche Herausforderung liegen könnte.
ICH – Welche Rolle spiele ich selbst?
Die Perspektive der Selbstführung und Selbstreflexion.
Als Führungskraft beeinflusse ich durch meine Haltung, meine Erwartungen und mein Verhalten, wie Verantwortung im Team gelebt wird.
Vielleicht wünsche ich mir mehr Eigeninitiative, greife aber selbst häufig ein, sobald etwas nicht wie erwartet funktioniert.
Vielleicht glaube ich, klare Anweisungen gegeben zu haben, während meine Mitarbeitenden diese anders verstehen.
Oder ich vermeide es, Erwartungen ausdrücklich anzusprechen, weil ich davon ausgehe, dass sie selbstverständlich sind.
Mögliche Reflexionsfragen:
Wie gehe ich persönlich damit um, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden?
Welche Erwartungen setze ich möglicherweise voraus, ohne sie ausreichend zu klären?
Wo fördere ich Eigenverantwortung – und wo schränke ich sie unbeabsichtigt ein?
Ein möglicher Ansatzpunkt: Die eigene Führungsrolle, persönliche Erwartungen und wiederkehrende Reaktionsmuster genauer betrachten.
DU – Was geschieht zwischen mir und meinem Gegenüber?
Die Perspektive der Beziehung und Kommunikation.
Verantwortung wird nicht nur übertragen. Sie wird zwischen Menschen besprochen, verstanden und ausgehandelt.
Dabei können die Wahrnehmungen unterschiedlich sein.
Während eine Führungskraft davon ausgeht, einen verbindlichen Auftrag erteilt zu haben, nimmt die angesprochene Person möglicherweise nur eine allgemeine Erwartung wahr.
Vielleicht bestehen auch Unsicherheiten, die nicht ausgesprochen werden.
Oder das gegenseitige Vertrauen reicht noch nicht aus, um offen über Schwierigkeiten und unterschiedliche Einschätzungen zu sprechen.
Mögliche Reflexionsfragen:
Haben mein Gegenüber und ich tatsächlich dasselbe Verständnis unserer Vereinbarung?
Wie offen können Mitarbeitende Zweifel, Schwierigkeiten oder andere Meinungen ansprechen?
Welche unausgesprochenen Erwartungen beeinflussen unsere Zusammenarbeit?
Ein möglicher Ansatzpunkt: Die Qualität der Kommunikation, das gegenseitige Verständnis und die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden näher beleuchten.
WIR – Welche Muster prägen unsere Zusammenarbeit?
Die Perspektive des Teams und der gemeinsamen Verantwortung.
Manche Herausforderungen lassen sich weder allein durch das Verhalten der Führungskraft noch durch einzelne Mitarbeitergespräche ausreichend erklären.
Vielleicht hat sich im Team eine Kultur entwickelt, in der Entscheidungen zwar gemeinsam besprochen, Verantwortlichkeiten jedoch selten ausdrücklich geklärt werden.
Möglicherweise werden kritische Meinungen zurückgehalten, weil Einigkeit als besonders wichtig gilt.
Oder verschiedene Teammitglieder haben unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine verbindliche Vereinbarung ausmacht.
In solchen Fällen lohnt sich ein Blick auf das gesamte System der Zusammenarbeit.
Mögliche Reflexionsfragen:
Welches gemeinsame Verständnis von Verantwortung besteht in unserem Team?
Welche wiederkehrenden Muster beobachten wir bei Entscheidungen und deren Umsetzung?
Wie gehen wir miteinander um, wenn Erwartungen nicht erfüllt oder Vereinbarungen nicht eingehalten werden?
Ein möglicher Ansatzpunkt: Die Zusammenarbeit, die gemeinsamen Erwartungen und die gelebte Verantwortungskultur im Team betrachten.
Drei Perspektiven – unterschiedliche mögliche Ursachen
Nicht jede Situation, in der Verantwortung unklar bleibt, hat dieselbe Ursache.
Manchmal liegt ein wichtiger Ansatzpunkt in der eigenen Führungsrolle.
Manchmal sind es die Kommunikation und die Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden.
Und manchmal lohnt es sich, die gesamte Zusammenarbeit und die gewachsenen Muster im Team genauer anzuschauen.
Die drei Perspektiven ICH–DU–WIR stehen deshalb nicht unabhängig nebeneinander. Sie beeinflussen sich gegenseitig.
Eine Veränderung im eigenen Führungsverhalten kann die Kommunikation mit Mitarbeitenden beeinflussen. Ein offenerer Dialog kann wiederum Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team haben.
Entscheidend ist, die Situation zuerst sorgfältig zu verstehen, bevor konkrete Massnahmen abgeleitet werden.
Denn die Frage «Wer übernimmt?» ist möglicherweise nur der sichtbare Ausgangspunkt einer tieferliegenden Führungs- oder Zusammenarbeitsfrage.
Fazit: Hinter dem Nicken steckt manchmal mehr
Wenn alle zustimmen und anschliessend niemand handelt, ist die Versuchung gross, nach klareren Regeln, mehr Kontrolle oder zusätzlichen Verpflichtungen zu suchen.
Doch bevor wir über Massnahmen nachdenken, lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Was wurde tatsächlich verstanden?
Welche Erwartungen blieben unausgesprochen?
Wie wird Verantwortung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden erlebt?
Und welche Verhaltensweisen haben sich im Team über die Zeit entwickelt?
Gute Führung beginnt nicht immer mit einer sofortigen Antwort.
Manchmal beginnt sie mit einer anderen Frage.
Nicht nur: «Wer übernimmt die Verantwortung?»
Sondern auch: «Was steht uns möglicherweise im Weg, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen?»
Wo könnten wir gemeinsam ansetzen?
Vielleicht erkennst du einzelne Situationen aus deinem Führungsalltag wieder.
Du wünschst dir mehr Eigenverantwortung, bemerkst aber, dass Aufgaben immer wieder bei dir landen. Oder du fragst dich, weshalb Vereinbarungen im Team trotz grundsätzlicher Zustimmung nicht die gewünschte Wirkung entfalten.
Im Leadership Coaching, Business Sparring oder im Rahmen eines Teamworkshops können wir solche Situationen gemeinsam aus den Perspektiven ICH–DU–WIR betrachten.
Dabei steht zunächst nicht eine vorgefertigte Lösung im Vordergrund, sondern das Verständnis deiner konkreten Situation, deiner Ziele und der Zusammenhänge, die für dich und dein Team bedeutsam sind.
Welcher Ansatz sinnvoll sein könnte, finden wir im gemeinsamen Gespräch heraus.
Lass uns darüber sprechen.
In einem kostenlosen, unverbindlichen Erstgespräch können wir deine Situation kennenlernen, erste Fragen klären und prüfen, ob und wie eine Zusammenarbeit dich unterstützen könnte.
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